生活的事情暂时落定了，南一也把注意力全部放在了工作上。
从10月份入职到现在也1个多月了，南一的试用期是2个月，签订了3年的劳动合同。
前两个月熟悉了医疗行业的执照、职称、医院级别等一些行业背景，紧接着就把80%的精力都放在招聘上。公司创立初期组建团队是当务之急。
除此之外每天要抽出1小时和董事长进行组织的人员规划。这是南一之前没有接触过的，南一认真的学习曾总说的每一个关键点。
人力资源规划是基于公司的战略规划所做出来的，公司今年人力资源工作重心80%都在招聘上，其次制度的搭建也很重要。
首先，南一在曾总（董事长）的指导下完成了公司组织架构（部门架构及部门的人员架构），这些都是基于公司业务流程定下来的。
看到组织架构图，南一觉得对公司的业务流程清楚多了。公司共有5个部门，医护部由业务院长管理（医生和护士）营销中心(市场部、网络部、客服中心、咨询部)行政部、人力资源部和财务部由总经理直接领导。根据部门架构和前期的业务流程基础上进行定岗定编。
人力资源规划是对未来发展的展望，其核心就是描绘一个公司未来人力资源的状况，其核心是解决三个问题:企业未来人员的数量、员工的结构是什么样的以及企业应具备哪些能力的员工。
南一开始对员工结构并不是太清楚，曾总对南一解释道：“员工结构不仅是在组织设计上的结构，还包括员工的专业结构，也就是什么专业多少人，年龄结构也就是员工的年龄分布是什么样的，里面涉及的面是很多的。”南一觉得有点复杂，需要慢慢消化一下。
对于员工素质南一理解是公司要求员工要具备的能力，一个公司未必是员工素质或能力越高越好，其实员工素质合理才是最重要的。
关于人员数量的设计，南一和曾总说：“曾总，我之前学过按照劳动生产力模型来计算员工的未来数量。”
曾总说：“劳动生产率模型基于原来历史数据进行计算的，我们现在需要根据顺义店合作伙伴的数据推演出我们这个店面的人员数量。”
“假设公司原来有10个销售，销售收入是100万元，连续三年，这个数据比较稳定，我们就用销售收入除以销售员的数量，就是一个人10万元的人均销售额。那么明年公司计划要翻一番，实现200万的销售额，在不改变现有的销售模式等条件的情况下，我们还需要多少销售人员？”
“那我们实际还需要20个销售人员。”南一说
“是的，在各种因素不变的前提下，我们明年要想实现200万的销售额确实需要20个销售人员，但是实际情况会复杂很多。”曾总拿公司市场部来举例
“如果招聘10个市场专员，那还要由2个主管来管，也许还需要在市场部设置一个市场部经理，那按劳动力生产模型就不能满足部门的实际需求，那市场部的实际需求就是13个人。这样的分析比单纯按照市场专员来计算就复杂一点。”
人力资源规划就是一个预测的事情，没有必要做的太过精细化，从科学管理的角度来讲，计算的过程符合逻辑，计算的结果适当的模糊，这样的规划才是比较合理的。”
南一似乎明白了，继续问道：“曾总，这个是不是根据管理幅度来确定人员的设计？”
“是的，一般意义上，传统管理模式下西方观点是一位管理者管理7人左右是合理的，日本传统的观点是13人，但是结构要求是扁平化管理，我们现在就是以7人左右作为一个界定的标准，就像前面说的，我们要招聘10个市场推广，肯定要有2位主管，否则10位市场人员就会管理失控。”
“这样逻辑上是比较严谨的。”南一说
“员工的数量问题是人力资源规划中最简单的一步，其中人力资源规划中还要解决员工结构的问题，这个涉及面就比较广了，也就是员工的职等职级了。员工的结构和职能要符合公司业务的需要，员工的结构分类也要满足公司长远的运营需要。”
“这里有一个常用的方法就是借助价值链，按照价值链公司的业务包括基本业务和辅助业务，基本业务像我们指医生、护士、市场、咨询师，客服，基于此我们之前设计了基础部门，也称为主价值链，如医护部和营销中心，行政、财务、人力资源是辅助业务。有些部门前期我们归到一起了，比如网络部，前期他们负责宣传网站搭建，前期没有具体的需求，所以没有单独列出来，但是明年可能会单独成立网络部加一些IT的岗位和职能，到时候还要对现有的框架进行调整优化。”
曾总继续说道：“第二步就是层级的划分，团队首先要有一个领导，我们叫决策层目前就是我担任董事长和总经理，中层的人是安排分工和工作的叫管理层，最后就是做具体事情的叫执行层。每个人分工明确，看上去也是井井有条的。”
“员工素质的设计是不是我们招聘人员的用工需求？”南一问道
“人力资源管理就是用正确的人做正确的事，比如我们后勤采购的老张，他具体工作就是采购、库房管理，和一些安保的工作，平时工作内容就是登记、看监控、入库、出库、和财务做好采购的交接和食堂做好交接，具备IT的知识不用太多，出现日常的故障可以维修就可以。找一个具备这些条件的人就可以了，何必去找一个本科研究生呢？这样实际就是造成资源的浪费。这里学历、专业、工作经验对一个岗位的要求是有很多的，对一个医生和护士经验和职称是很重要的，要求也高一些。”
“原来这么多门道，之前看到过有一些公司做工作分析。”
曾总说到“是的，这些工作都是建立在工作分析的基础上，有的工作做的细致应用起来比较顺利，有的在这个方面做的不太认真或者能力不够就会在形式上出现很多问题。”
曾总继续道：“我们现在人力资源就你一个人，前期还要大量的招聘，所以前期我们先搭建一个框架，后期慢慢的我们不断完善并在规划上进行详细的分析和研讨，这个随着工作的开展我们也要不断的修订和完善一些标准。”
“看来人力资源规划真的很重要。”南一点点头
“是的，人力资源规划方面要下大的功夫，很多人把人力资源规划工作叫做员工的定岗定编，就是确定好未来公司有多少人，多少编制以及大致的职责，但是实际人力资源规划的工作远远超出了这些内容。”
曾总向南一介绍完人力资源规划后，南一除了招聘的工作还基于曾总说的基于人力资源规划做出了薪酬的基本框架。
对于先进来的员工薪资都是以固定工资为主，试用期为转正工资的80%，劳动合同为3年，试用期为2个月。
定岗定编后不管对新招聘的员工还是面临转正的员工都具有客观的标准，更规范化，对岗不对人，最大程度做到内部公平性和对外的竞争性。
最基本的护士岗，护士职称分为护士、护师和主管护师，工资分为基本工资、技能工资和绩效工资，同一级别，基本工资根据护士的工作年限确定档位，同一档位级别下的薪酬都是一样的，技能工资主要是随着技能的提升（主要看职称）薪资也会有额外的增加，绩效是根据业绩流水来具体分成。这也是薪酬内部公平性的体现之一，技能工资中还有其他的部分比如学历等，之后入职的员工就不是老板凭感觉一拍脑袋决定了。
其次大家可以看到自已职业上的上升空间，有了目标看板。
之后的发展也可以从技术和管理两个通道双向晋升，员工看到在公司这个平台发展的职业发展的方向，工作时也动力十足。
现在和曾总做的这个规划都是大的框架，框架下的逐级分类还需随着工作的重要顺序慢慢完善。
